업계 내에서 여러 경쟁기업들이 유사한 비즈니스를 한다면, 가장 비용을 적게 쓰는 쪽이 우위성을 구축하기 쉽다. 그만큼 소비자에게 저렴한 가격을 제시할 가능성이 높기 때문이다. 또한 저비용으로 경쟁업체와 비슷한 가격을 실현할 수만 있다면, 수익성 향상뿐만 아니라 절약한 비용을 경쟁업체와의 차별화를 위한 투자자금으로 활용할 수 있다. _ 31p.
기업이 사업 다각화를 고려할 때, 범위의 경제가 어느 정도 나타날지 파악할 필요가 있다. 또한 실질적으로 경영자원이나 프로세스를 사업 간에 공유할 수 있을지도 사전에 꼼꼼하게 검토해야 한다. _ 38p.

소셜네트워크시스템(SNS), 이메일, 전화 등의 서비스에서는 이용자가 늘어날수록 개별 이용자의 편의성이 높아지면서, 고객 획득 비용과 서비스 제공 비용이 낮아지는 현상이 나타난다. 이를 네트워크의 경제, 네트워크 효과, 네트워크 외부성이라고 한다. _ p.39

어드밴티지 매트릭스(Advantage Matrix)는 사업 경제성 중 ‘규모의 경제’에 초점을 맞춘 프레임워크로서, 전략의 방향성을 정하는 데 효과적이다. _ p.52

1980년대까지만 해도 저비용, 고기능, 고품질 등을 통한 차별화가 주목을 끌었다. 이에 더해 BCG는 ‘속도’라는 개념을 끌어들였다. 사업에서 속도와 시간 단축은 경쟁우위로 이어지는 중요한 차별화 요소라는 것이다. 바로 ‘타임베이스 경쟁(Time-base Competencies)’이다. _ p.63

포터는 5가지 경쟁요인, 3가지 기본 전략, 전략그룹 등의 여러 프레임워크를 개발했다. 그로부터 몇 년이 지난 후에, 이 모든 내용을 통합해 보다 정교한 사업 분석기법을 제시했다. 바로 ‘가치사슬(Value Chain)’이다. _ p.71

사업영역의 설정은 기업의 성패를 좌우한다. 과거 미국 철도회사는 사업영역을 ‘철도사업’으로 정의하고, 그 범위 안에서 사업하는 것을 당연시 했다. 그런데 예상 밖의 사태가 터졌다. 마이카 시대를 맞아 자동차가 대중화되고 자동차와 비행기를 이용한 이동이 확대되면서, 결국 대부분의 철도회사가 쇠퇴의 나락에 빠진 것이다. _ p.92

자원 기반 전략가인 제이 바니(Jay B. Barney)는 자신의 저서 《경쟁우위의 획득과 지속(Gaining and Sustaining Competitive Advantage), 1977년》에서 핵심역량과 능력은 차이가 없다고 주장했다. 하지만 ‘능력’의 제창자인 BCG의 조지 스톡(George Stalk)은 둘 사이에는 분명한 차이가 있다고 주장한다. _ p.96

지식경영을 위해서는 먼저 컴퓨터 네트워크 등의 인프라를 구축해야 한다. 그 다음으로 구성원들의 지식과 지혜, 데이터베이스에 축적된 정보 데이터(고객의 구매행동과 불만사항 등), 데이터를 분석해서 얻은 결과를 ‘결합된 경영자원’으로 통합해서 관리, 활용해야 한다. 지식의 범위는 자사 내로 한정되지 않는다. _ p.135

자사의 비즈니스 환경을 요약 정리하는 프레임워크가 3C 분석이다. 3C에 나오는 3가지 요인을 막연하게 안다고 해서, 어떤 특단의 전략이 떠오르는 것은 아니다. 각 항목에서 무엇을 어떻게 볼 것인가 하는 점이 더 중요하다. _ p.154

3C에서 시장·고객 분석이 어려운 이유는 거시적 측면부터 미시적 측면까지 폭넓은 관점에서 생각해야 하기 때문이다. 시장 규모나 성장률과 같은 거시적 측면에서 관련 숫자만을 조사하는 것이 시장·고객 분석이 아니라는 점을 상기해야 한다. 특히 거시적 관점과 마찬가지로 미시적 관점에서 본 구체적인 고객의 참모습도 잊지 말고 고찰해야 한다. _ p.158

기업이 중장기전략을 세울 때에는 외부환경에 불확실한 요소가 많기 때문에, 가능한 한 넓은 범위에서 비즈니스의 변화 가능성을 파악해야 한다. 이때 PEST라는 틀에서 비즈니스를 바라보면 기회나 위험에 대해서 놓치는 부분이 현저히 줄어든다. _ p.172

전략을 수립할 때, 외부환경과 내부 환경을 보다 넓은 시각에서 정확하게 이해할 필요가 있다. 그런데 환경의 특정 부분에만 집중하거나, 혹은 결론을 미리 정해놓고 맞추는 경우가 의외로 많다. 특히 환경 측면에서 구체적인 문제가 나타나면, 그 과제 해결에만 주목해 좁은 시야로 전략을 세우기도 한다. 이런 현상을 피하기 위해서는 외부환경과 내부환경에 대한 긍정적·부정적인 측면을 총망라해서 분석해야 한다. _ p.179

‘스타’사업은 자금 유입이 많지만 자금 유출(투자)도 많은 주목받는 사업이다. 스타사업은 자금의 유입과 유출이 팽팽하게 맞서기 때문에, 단기적으로 자금의 수입원이 되기는 어렵다. 하지만 시장이 성숙기에 접어들어 자금 유출이 줄어들면서 단숨에 수익사업이 될 수 있다. _ p.197

경영전략가인 에드워드 데밍(Edwards Deming)은 전략 사이클을 체계화한 PDCA라는 프레임워크를 개발했다. PDCA는 ‘Plan-Do-Check-Act’의 머리글자를 딴 용어다. 그리고 PDCA의 4단계가 한 번 지났다고 해서 전체 사이클이 끝나는 것이 아니라, 마지막의 ‘Act’를 최초의 ‘Plan’으로 재차 연결해서 순환시키는 것이 중요하다. 왜냐하면 4단계가 한 번 끝날 때마다 그 과정을 업그레이드하여 지속적으로 업무를 개선시켜야 하기 때문이다. _ p.219

현재의 경영상황을 미래 장기적인 관점에서 다양한 각도에서 파악할 수 있는 방법은 없을까? 균형성과표(BSC: Balanced Score Card)가 질문에 대한 해법을 제공한다. _ p.223

왜 기업은 전략을 수립할까? 왜 기존 시스템을 변경해야만 할까? 전략을 수립, 변경할 때마다 조직 구성원들이 물어보는 질문이다. 이에 대해 명확한 해답을 주지 않으면, 조직 구성원들은 강하게 저항하기도 한다. 이런 반응에 대해, 전략의 필요성과 정당성을 그들에게 역설하여 혁신을 잘 관리하는 것이야말로 전략의 수립·실행 과정에서 굉장히 중요하다. _ p.235

원래 혁신의 범위는 굉장히 넓다. 20세기 초 경제학자인 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)는 경제를 발전시키는 메커니즘으로 ‘신결합’이라는 개념을 제시했는데, 이것이 혁신의 기원이 되었다. _ p.255

비즈니스 모델과 경영전략은 전혀 다르다. 비즈니스 모델이란 ‘사업이라는 퍼즐의 조각이 어떻게 맞춰지는지를 하나의 체계로 설명한 것이기에, 비즈니스 모델에는 ‘경쟁’의 개념이 없다. 그래서 경쟁에 대응하는 것(차별화로 경쟁사보다 우위를 확보하는 것)은 전략의 역할이다. _ p.265

이미 경쟁이 치열한 기존의 시장에서 예전의 규칙에 따라 아무리 잘 싸워도 큰 수익을 올리기는 어렵다. 반면에 아직 규칙이나 경쟁이 없는 새로운 시장을 창출하면 손쉽게 탁월한 실적을 올릴 수 있다. _ p.268

《린 스타트업(The Lean Startup), 2011년》의 저자인 에릭 리스(Eric Ries)는 대상 고객이나 제품도 정확히 모르는 상태에서, 뛰어난 계획, 확실한 전략, 자세한 시장조사 등에만 눈을 빼앗기기에 도리어 실패한다고 설명한다. 그렇다고 ‘어쨌든 한번 해보자’는 막무가내 방식으로 내달려도 역시 실패할 뿐이다. _ p.285

스탠포드대학의 제임스 마치(James March)가 제창한 ‘양손잡이(Ambidexterity) 전략’은 기업이 혁신을 지속적으로 성공시키기 위해, 지식의 활용과 탐색이라는 2가지 활동의 균형을 맞춰야 한다는 것이다. _ p.292

기업이 미래 지속가능한 경쟁우위를 구축하는 것이야말로 전략의 가장 중요한 목적 중 하나다. 하지만 ‘경쟁우위를 계속 지속할 수 있느냐?’ 혹은 ‘경쟁우위는 시대 변화에 따라 변질될 수도 있다’는 의견도 적지 않다. _ p.362